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Confluence…

Publié le par Sylvie

Confluence… quand tu nous menace !

  • Dans l’agitation actuelle qui trouble nos regards sur la réalité, ce qui me frappe, c’est non seulement de nouvelles difficultés à repérer les informations, les interpréter et se forger une opinion, mais c’est aussi une difficulté croissante à distinguer ce qui relève du dedans ou du dehors. Par rapport à ces confusions et amalgames, j’ai tenté d’apporter quelques questionnements pour montrer comment rester vigilant à la place qu’on occupe dans ce qui bouge, et solliciter notre discernement pour ne pas se perdre dans le mouvement, mais progresser par lui .
  • J’évoque ainsi dans mon dernier livre[1] la différence entre les dangers de la porosité ou les opportunités par la perméabilité.

[1]  « Vers un nouvel exercice du pouvoir », Sylvie de Frémicourt, Eds EMS, 2015.

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Quelques réflexions à partager …

Publié le par Sylvie

  • Seul et connecté à la fois ?

Il est important d’assumer le fait qu’on est toujours seul,

et de se réjouir du fait qu’on est toujours connecté.

Cela renvoie à la liberté responsable et à la solidarité à valeur ajoutée qui nous permettent de choisir nos liens.

Mon métier aide en face à se rendre plus lucide, plus acteur, plus responsable. Pour ce qui me concerne, ce sont 3 clés de sérénité que j’inscris sur un cap à la fois d’optimisme, et d’humilité pour d’avantage « faire avec ». Ce sont au total ces 5 clés qui ouvrent un bonheur interdépendant.

Car oui, il est important de se libérer pour choisir ses liens…

  • Nouveau pouvoir ?
  1. Le nouveau pouvoir consiste à savoir faire bouger l’autre d’où il est, avec ce dont peut disposer, pour le faire aller où l’on veut. Pour cela il faut réviser les manières d’attirer cet autre, de le stimuler, et de faire grandir par sa propre contribution.
  2. Nous sommes dans une époque qui permet véritablement de rebattre les cartes, et notamment, parce que les rôles que nous tenons commencent à prévaloir sur les statuts. C’est une source et une ressource en mouvement qui demande de bien s’ajuster à soi, aux autres et aux événements, et cela demande un travail constant sur soi.
  3. Hier, on fabriquait ce que l’on connaissait, on pouvait toucher les personnes avec lesquelles on interagissait. Aujourd’hui, Internet et la financiarisation ont renforcé la dématérialisation  des biens, et la dépersonnalisation des liens, mais si l’on considère qu’on se forge par ce que l’on fait, et par la manière dont on se relie, on comprend tout de suite qu’il s’agit d’un processus identitaire essentiel à ne jamais oublier sinon, nous serions peuplés de fantômes où l’Homme et le robot de seraient que des algorithmes…

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La suite !

Publié le par Sylvie

La suite !

4ème mot clé : les différentes écoutes à prendre en compte

Je vous propose un petit exercice : pensez à ce que vous recevez, entendez, et discernez quatre oreilles pour le décrypter. Ces écoutes n’ont pas d’ordre, elles ont des formes.

L’écoute compréhensive est l’écoute qui prend en compte la personne en face, avec empathie, bienveillance, et qui permet d’établir le rapport, la connexion, sans jugement.

« J’entends bien l’importance de ce que vous me dites et je vous comprends ».

L’écoute active est celle qui s’attache au contenu de ce qui est dit, filtré par un « QI » qui permet de mettre le focus sur les paramètres en jeu, et de résoudre les questions à traiter.

« Si je comprends bien, il s’agit à la fois de traiter la question Y, dans un contexte de …. et sur …, mais vous n’avez pas soulevé le point 10. »

L’écoute flottante est celle qui permet d’entendre entre les mots, ce qui ne se dit pas, ou se dit, ce qui se joue. Elle implique d’oublier ce qu’elle sait pour découvrir comme un enfant ou un étranger, ce qui arrive en apportant le recul, ou le « méta » au-delà du contenu.

« Mais que dit finalement cette situation de conflit de vous ? En disant cela, à quoi saurez-vous finalement que … ? »

Enfin, l’écoute-guide est celle du garant, du référent qui sait le protocole qu’il soit suivre pour avancer, et qui drive sur le processus.

« Je vois beaucoup de points de convergence sur lesquels, pour les deux réunions qui nous attendent, je vous propose de traiter ceci et cela, en privilégiant tels interlocuteurs sur la 1ère partie, car je vous rappelle que nous sommes attendus sur ceci et cela dans une semaine ».

La suite !

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Réfléchissons encore à quelques autres mots clés...

Publié le par Sylvie

Pour faire suite à ce qui a déjà été posté … poursuivons à partir d’extraits recommentés de mon dernier ouvrage, et réfléchissons encore à quelques autres mots clés… qui nourrissent les manières d’exercer aujourd’hui le pouvoir.

1er mot clé : l’empowerment et … savoir présumer des compétences en face !

Il  est intéressant, en reprenant Michel Serre, de revisiter l’origine latine du mot « autorité », auctoritas, dont la racine se rattache au même groupe que augere, qui signifie « augmenter ». Michel Serre, dans son livre Petite Poucette, explique que  les nouvelles générations ont bousculé l’autorité et le rapport au savoir, car elles ont, dit-il, « au bout de leurs pouces », des données qui sont ce qu’il appelle des « présomptions de compétences ». 

Le rôle du manager, comme ailleurs, celui des professeurs ou des parents, est donc de faire avec des données déjà collectées, et justement, d’augmenter cette présomption de compétences, en face.  Cela permet une dynamique renouvelée du développement du savoir partagé et interactif. Un savoir qui, du coup, rend chaque acteur co-actif dans la montée en compétence. On peut alors dire que nous vivons la fin de la « présomption d’incompétence » qui conférait au « tout sachant » une sorte de savoir suprême. 

Restera quand même à ne pas confondre : données, et informations car le savoir part des données pour en faire de l’information, et de ces informations,  apportera du Savoir. C’est un peu comme la différence entre « connaissances » et « culture ».

En conclusion, je pense qu’il est intéressant de retenir que personne ne détient « le » savoir, mais qu’il passe par où il passe à qui sait le saisir pour se transformer et faire progresser ce qui le concerne.  Et la bienveillance à reconnaître ce que l’autre sait d’où il est, engage à la valeur ajoutée partagée.

2ème mot clé, ou phrase clé : faire bouger les pieds de l’autre, une légitimité qui n’a pas forcément besoin d’autorité…

Le pouvoir en somme, qu’est-ce que c’est ?

Sans doute, peut-on s’entendre ici sur une première définition pragmatique :

ce serait déjà la capacité d’influer sur l’agir d’autrui.

Avec un cheval, on considère en éthologie, que « c’est la capacité à faire bouger ses pieds! »[1] Entre loups, c’est la détermination du regard qui affiche la hiérarchie à respecter, et les moyens derrière pour assurer. Il y a donc, déjà dans ces deux cas, l’idée d’agir sur l’autre, et celle d’agir sur l’action.

Si j’évoque le point de l’éthologue, c’est qu’il me paraît incontournable aujourd’hui de revenir à l’essence même de ce que représente cette énergie du pouvoir :

  • ici, mais aussi, intemporel ;
  • humain, mais aussi inter-espèces ;
  • et systémique…, quoi qu’il en soit !

Car, à en perdre la source (confondre le pouvoir et l’attribut du pouvoir, par exemple), et à l’exercer de manière déviée, nous risquons finalement d’en perdre le but légitime, et même les moyens…

Faire  bouger les pieds de l’autre implique à la fois :

- une connexion au mouvement de celui-ci et de ce qu’il embarque avec lui,

- une représentation réelle de sa propre place dans le mouvement engendré,

- une intégration des rôles et valeurs de chacun dans l’algorithme,

- et le tout dans une compréhension inconsciente et innée de notre interconnexion mais que l’on fait charnellement sien.


[1] Citation de Franck Petetin – éthologue et comportementaliste équin.

3ème mot clé : porosité ou perméabilité ?

Réfléchissons encore à quelques autres mots clés...

La porosité peut être un danger, la perméabilité, une richesse.

Tout dépendra de ce que l’on fait de ce qui vient dans ce que l’on a… car la porosité fait rentrer l’eau sans discernement et peut provoquer des moisissures. La perméabilité nourrit la terre dans ses besoins.

La mondialisation et l’internet ont rendu parfois poreux, parfois perméables, les contours qui définissent l’intérieur de l’extérieur.

C’est le cas pour une équipe qui peut à la fois fonctionner en mode vertical et opérationnel et être ressource pour l’horizontal ou au circulaire, ou encore, une équipe qui peut s’épuiser et s’éparpiller par ses épreuves, ou au contraire, se mobiliser et grandir par ces mêmes épreuves.

C’est le cas pour un cadre qui maille avec souplesse ses temps de vie personnelle et professionnelle, ou à l’inverse, qui vit avec souffrance de ne pas ou plus différencier sa vie personnelle de professionnelle[1].

C’est le cas pour une entreprise qui peut être productrice et consommatrice à la fois,

ou pour un pays qui se voit enrichi d’autres cultures, ou infiltré par des terroristes.

L’extérieur s’importe à l’intérieur, et par tous les médias, (et avec l’image, et le net d’autant plus et plus vite), comme à son tour, l’intérieur s’exporte aussi à l’extérieur. Mais les médias, ce sont aussi les émotions, les croyances, ne nous y trompons pas !

Sans tamis, je parle de « porosité », et cela peut même attirer, comme pour les reality shows, créer une addiction à la réaction immédiate qui s’épanche…. C’est le risque de confluence, que j’évoque souvent dans cet ouvrage car il est devenu un des maux de notre société. La confluence consiste, je rappelle, à ne plus bien savoir ce qui relève du dedans ou du dehors, de ce qui nous appartient, ou pas de l’intime ou du publique. Et à l’inverse, bien sûr, ce ou ceux qui appartient (appartiennent) au dehors peut (peuvent) aussi se croire au-dedans. Bref, l’image « perçue » peut parfois paraître plus réelle que relief de la réalité d’appartenance, celle qu’on ne sait alors plus voir

Pour y remédier, la construction et le développement de sa force intérieure, comme de sa capacité à discerner, n’auront jamais été aussi nécessaires qu’aujourd’hui (et que pour demain).

C’est parce que je me connais que je peux avoir une représentation claire d’où je suis, du rôle que je tiens, de ce que j’intègre ou rejette.

C’est cette identité, par le mouvement qui la pétrit, qui contribue à ma fierté d’appartenance à ce qui bouge en moi dans plus grand que moi. Bien bouger, en conscience est une mobilité qui apporte aisance et fécondité, c’est l’inverse du risque de s’empêtrer dans des amalgames qui ne fécondent aucune solution aidante.

Cette prise de recul requiert de chercher à comprendre, à savoir, et de la conscience de soi dans ce qui est, et surtout, l’humilité qui rend fort où l’on est. C’est ce qu’on peut appeler de la maturité. Elle implique un discernement comme colonne vertébrale, et une chair souple pour se mouvoir et s’adapter.


[1] Cela s’appelle le blurring.

 

La suite… demain sur mon blog !

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Suite d’hier !…

Publié le par Sylvie

Suite d’hier !…

3ème mot clé : le pouvoir de soi

La question essentielle du pouvoir commence par le pouvoir de soi, de se rendre vivant, distinct et connecté, respectable dans son existentialité même.

Si l’on a le sentiment de ne plus être utile, on n’est pas vivant,

si le collectif amalgame ou lisse toute particularité, on n’est pas distinct,

et si l’on est exclue des fonctionnalités d’un système, on ne connecte pas son intérieur à l’extérieur ni ne nourrit son intérieur par l’extérieur.

Le pouvoir c’est le pouvoir de faire bouger en face.

C’est ce qui mène à la construction, l’ajustement de son identité, et que l’on doit apprendre à faire respecter au nom de valeurs plus grandes que soi.

Se respecter implique bien sûr de respecter l’autre en face, dans sa différence, sa complémentarité (ou pas), mais de le respecter.

Ce qui est intéressant, c’est que c’est à partir du pouvoir de soi que l’on peut installer le « pouvoir pour », véritable pollen qui fait grandir, féconde, apaise et qui nourrit les cercles vertueux du progrès, ensemble.

4ème mot clé : l’ambition

Peser l’ambition d’un leader

Parce que l’ambition est un facteur clé de succès, je vous propose d’en évoquer les paradigmes.

Commençons par parler des ambitions, disons, « traditionnelles » du leader, telles que je les ai exploitées dans la plupart de mes expériences de consultante, notamment en assessment center et en coaching. L’ambition est ici considérée comme cette capacité à voir plus haut, en assumant les responsabilités toujours plus grandes qui en découlent, et dans un espace de liberté que l’individu a su lui-même s’octroyer.

Le leader talentueux est alors celui qui accepte les risques des évolutions que ses ambitions génèrent, et qui sait favoriser, à son tour, les ambitions qu’il sait susciter ou canaliser chez les autres, pour les encourager à mûrir, avec les siennes…

En tant que leader « inspirant et responsable », il assume dans son rôle, vous l’avez compris, les devoirs de direction, de protection, et les droits dont il bénéficie se légitimisent par le fait qu’il est exemplaire, ferme, positif, optimiste et réaliste dans la gestion du risque qu’il faut prendre. Son autorité est l’expression de sa faculté. Cette expression s’engage par une communication appropriée : savoir entendre, expliquer, encourager, sanctionner[1].

Il est intéressant d’observer que le moteur de l’ambition puise généralement sa force dans deux processus de natures différentes mais qui peuvent se combiner entre eux.

  • le 1er est celui généré par un système d’« insatisfaction, compensation », face à des situations de frustration ;
  • et le second est un processus de recherche d’ « identification, différentiation » par rapport à un modèle de référence, d’appartenance.

Regardez Bernard Tapie, Bernard Arnault et puis, en politique : Vladimir Poutine, Emmanuel Macron… et songez-y plus avant !

L’origine de l’ambition peut donc se nicher dans l’histoire ancienne de la personne, comme elle peut se révéler au contact d’un environnement qu’il aura lui-même sélectionné pour se révéler.

  • L’ambition endogène se construit très tôt chez le leader, par rapport à ses origines familiales (par exemple, le besoin de prouver que, ou celui de s’en sortir, ou encore le besoin de faire mieux, de réparer, de transcender, ou encore même, d’attirer plus d’attention et de reconnaissance, ou simplement, celui d’être reconnu par les siens…).
  • Tandis que pour l’ambition exogène, les pulsions se développent plus tardivement. Ce peut être un échec situationnel sur lequel le « potentiel leader » a décidé de rebondir, une difficulté qu’il va surmonter ou transcender, une vie familiale, peu ou pas valorisante qui laisse de la place pour réussir ailleurs, ou des modèles auxquels il voudra ressembler pour développer sa fierté d’appartenance à quelque chose dont il va finalement devenir la référence.

Qu’elle soit endogène ou exogène, l’ambition crée une tension, entre l’état présent et l’état désiré, qui crée à son tour une dynamique qui s’autoalimente.

  • Tant que l’individu, en conscience et responsabilité, se donne les moyens de ses ambitions, il s’inscrit dans un cercle de réussite et le stress est aidant (on parle d’eustress). Cette tension est source de créativité, elle réveille les talents qui auraient sommeillés...
  • A l’inverse, en perte de conscience ou de responsabilité, l’ambition se transforme en grave défaut, mêlé d’orgueil, voire même de narcissisme pervers ! Le stress devient alors usant, parfois mortifère, pour le leader qui dysfonctionne sans en être forcément conscient, comme pour son environnement. Les RPS sont souvent observés dans ces contextes toxiques.

L’ambition qui aide est celle qui va vers, « avec » et « pour », et qui porte. Elle est tempérée par le discernement et l’humilité. Par cela, elle confère une autorité qui fait grandir l’autre, tout l’inverse du « vilain défaut » quand celle-ci dysfonctionne !


[1] La sanction peut être positive (par exemple : une augmentation), comme négative (par exemple : un licenciement).

Evolution des tendances managériales

Evolution des tendances managériales

Nous poursuivrons prochainement sur d’autres mots clés !

En attendant…  et pour en savoir plus, avancez dans la lecture de mon dernier ouvrage : « Vers un nouvel exercice du pouvoir ».

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Réflexions managériales

Publié le par Sylvie

Réflexions managériales :

A partir de mon dernier ouvrage, je vous invite à réfléchir à quelques mots clés aujourd’hui…

1er mot clé : la confiance

Quand on parle de « confiance », dans le monde professionnel, il s’agit toujours de confiance conditionnée à un cadre : contexte, objectif … La confiance « inconditionnelle », un peu comme l’amour inconditionnel, n’existe pas dans cet environnement, et cela est important à reformuler car c’est à partir de cela que l’on va qualifier le type de confiance attendue et le niveau recherché. Cela évite des représentations trop éloignées, des déconvenues sur des confiances fantasmées, floues ou même inapropriées qui vont alors générer des incompréhensions, déceptions, frustrations…

En management, trois niveaux de confiance conditionnées s’imposent donc pour avancer :

  • la confiance en soi, d’abord, et qui se construit ;
  • celle qu’on met en l’autre (pour ce qu’on est prêt à engager avec lui) ;
  • enfin, la confiance en l’avenir concerné (celleci est très importante pour un dirigeant, par exemple, s’il veut faire preuve d’optimisme et de bienveillance pour avancer avec ses justes exigences).

Qualifier, spécifier, préciser les attendus de cette confiance permet, en conscience, de construire une approche positive, cernée et responsable, d’adulte. Elle intègre inévitablement : le discernement.

Ce cocktail gagnant est un nouvel équilibre à trouver dans le rapport au risque car, se fier n’exclue pas de se tromper, on est responsable, mais pas coupable.

Ainsi, le droit à l’erreur, inhérent à la prise de risque, est accepté à condition de savoir en tirer parti et rebondir. Et cela sous-tend, j’en suis profondément convaincue, pour rayonner en profondeur, une confiance en amont, cette fois plus inconditionnelle, c’est-à-dire, une confiance absolue dans la vie, dans les valeurs humaines, dans ce qui dépasse notre strict petit domaine, c’est une inspiration qui rend inspirant et qui, au-delà même du sens, touche au Sens plus large. La confiance fait donc souvent partie des valeurs  clés, et sa déclinaison en principes d’action va spécifier sa mise en place dans le quotidien professionnel partagé.

Ainsi, même si pour faire confiance dehors il faut se faire confiance dedans, il s’avère déjà nécessaire de commencer par avoir confiance. C’est la condition sine qua non pour s’adapter à l’inconnu.

2ème mot clé : l’optimisme

Dans les bons vents qui soufflent aujourd’hui, on sent des constantes-gagnantes. De nombreuses entreprises tentent avec sincérité l’entreprise du bonheur, le management jardinier, les positive attitudes, et veulent engager chacun à avancer en réalité et en bénéfices partagés.

Aujourd’hui, ce sont réellement des courants qui soufflent ces tendances, dans la vie des entreprises comme dans celle de notre gouvernement. Je me suis amusée à lister en parallèle les principes d’actions répétés qui sont mis en avant dans ces 2 cercles qui se rejoignent :

  • Mobiliser autour d’un objectif, clair et expliqué avec pédagogie ;
  • Montrer des convictions fortes et les faire partager dans la cordialité et la concertation ;
  • Oser agir et prendre des risques avec humilité et responsabilité ;
  • Accueillir la chance et surfer avec elle ;
  • S’appuyer sur des valeurs d’équipe, de respect et de transparence ;
  • Garder son cap et s’y référer en permanence pour donner du sens à ses pas.

Avec ces focus, de nouveaux comportements et valeurs s’installent, même s’ils se maillent aussi aux tendances précédentes.

La suite… demain sur mon blog !

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La prochaine promo de la formation certifiante RNCP démarre en septembre !

Publié le par Sylvie

La formation certifiante RNCP permet aux consultants, RH, et aux managers en reconversion, mais aussi parfois à d’autres profils, comme des thérapeutes, de venir se former aux techniques et à la posture du métier de coach professionnel.

 

Le diplôme national niv. II, équivalence européenne niv. 6, du RNCP, vient sanctionner cette formation transformante, professionnalisante. Ce sont à la fois, un cursus professionnel et un temps de vie tout à fait exceptionnels, riches et féconds  à ne pas manquer, pour tous ceux qui ont aujourd’hui besoin ou envie d’élargir leur panel ou intensité d’intervention. Mais c’est aussi pour beaucoup, la manière de préparer pour demain, une reconversion  mature où ils pourront aider les autres à s’aider.

L’école de coaching Agophore existe depuis 2002, et le titre RNCP est en place depuis 2017.

Une promotion démarre en septembre (programme ci-dessous). Il reste encore 2 places, faites vite !

La suivante démarre en mars 2019, vous pouvez déjà vous renseigner, nous ouvrons les inscriptions le 4 juin.

Pour plus d’information, contactez Agophore, et regardez sur notre site.

La prochaine promo de la formation certifiante RNCP démarre en septembre !
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La prochaine promo de la formation certifiante RNCP démarre en septembre !
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Médiation ?...

Publié le par Sylvie

Les complexités, paradoxes et rapidités de mise ou démises en places des organisations, mènent souvent à des conflits larvés… ou ouverts. 

La médiation fait partie de mes pratiques…

On m’interroge souvent sur la manière dont je fais travailler 2 personnes à partir d’un conflit. Alors, dans les traces de mon dernier livre, il peut être intéressant en effet d’évoquer à présent cette question...

 

Pour moi, le conflit témoigne déjà du fait qu’il y a une confrontation (ouverte ou larvée) autour de limites d’un même apparent centre d’intérêt.

La bonne nouvelle est qu’il y a là des matériaux de transactions, alors que le désintérêt complet, lui, est plus difficile à traiter.

 

Pour ce qui est des relations, la divergence entre les acteurs porte généralement sur des contradictions d’objectifs, de valeurs, de méthodes, de rôles, de statuts, ou d’intérêts spécifiques.

Pour ce qui est des émotions, la divergence porte sur les représentations de l’état présent, passé ou futur sur lesquels il faudra ensemble se caler sur : état présent-état désiré, et bien intégrer les égos en jeu. 

De fait, deux personnes ne font pas forcément un binôme, pas plus d’ailleurs, qu’un groupe de personnes ne ferait  automatiquement une équipe !

 

Aussi, est-il indispensable en préalable de faire exprimer par chacun en quoi consiste la més-entente, puis, caler les attentes et les enjeux réciproques.

Pour qu’un binôme produise de la valeur ajoutée, il faut que la mayonnaise  prenne et que les valeurs se respectent et se conjuguent.

Pour cela, il convient de spécifier les faits retenus de part et d’autre, de clarifier les représentations de ce dont il s’agit, en classant les informations relevant du « processus » de communication, de régulation comportementale, ou celles relevant du « contenu ». Le « bon sens » de chacun, depuis le rôle professionnel qu’il tient dans l’organisation, avec la volonté stratégique et le cadre du cadre.

A partir de cela, il convient de faire préciser la place que chacun se figure tenir dans le problème soulevé, et celle qu’il souhaiterait prendre, c’est essentiel pour déceler les vrais nœuds du blocage. A cela, il conviendra de ne pas oublier de faire détecter les ressources que chacun finalement actionne pour dysfonctionner, car ce sont en réalité justement ces mêmes ressorts qui vont pouvoir être sollicités pour faire réussir le système.

Se dégage alors aisément chez les intéressés, l’idée que l’on peut avoir + à gagner si l’on accepte de perdre quelque chose, la question est bien sûr du « quoi ». Mon rôle peut même aussi consister à faire mettre le doigt sur ce que la problématique en soi peut elle-même avoir à perdre ou à gagner si les comportements s’ils changent, ou s’ils perdurent...

Ce recentrage situationnel, parce qu’il y a eu des décentrages interpellants, remet généralement, par la bienveillance et la neutralité que j’installe, les pendules à l’heure du continent concerné !...

Tout est question de temps et de territoire… C’est l’art de la paix !

 

Et à écouter ainsi les formes qui se dessinent, à créer des alliances « avec », ou à satisfaire les besoins des parties qui taraudent chaque acteur impliqué… voici que s’apaise la situation et se dégagent les vrais questions à traiter.

 

Tout cela va occuper… et non plus pré-occuper…, et c’est là que la construction du binôme se réalise.

Ce qui est essentiel c’est donc, de bien poser le cadre, de cerner les nœuds, de faire partager un socle commun de constats et de souhaits, tout en prenant en compte les représentations de chacun et en amenant toujours à respecter « en face » ce qui n’est pas partagé « ici ». On amène ainsi avec les « raisons » des uns, comme avec les « émotions » des autres, à co-construire des solutions pour résoudre le problème commun et traiter indirectement, par boucles rétroactives, les dégâts collatéraux, qu’ont engendré les préoccupations.

Ce travail de médiation mène à des engagements dont le garant du cadre que je suis guide scrupuleusement les étapes du bon déroulement.

 

Il y a presque toujours assez de ressources et d’envies pour pouvoir envisager un bout de route ensemble, car ce qui fait gagner l’un ne fait par forcément perdre l’autre, et vice versa.

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Voici 4 mois que mon dernier livre est sorti... déjà !

Publié le par Sylvie

Voici 4 mois que mon dernier livre est sorti... déjà ! Et merci aux amis, aux coachs, aux clients qui ont mis leurs commentaires :

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Paru dans l'agefi... Management des entreprises : le pouvoir déplacé

Publié le par Sylvie

Paru dans l'agefi... Management des entreprises : le pouvoir déplacé

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