Ecrivez-moi à : contact@agophore.fr

Confluence… quand tu nous menace !

• Dans l’agitation actuelle qui trouble nos regards sur la réalité, ce qui me frappe, c’est non seulement de nouvelles difficultés à repérer les informations, les interpréter et se forger une opinion, mais c’est aussi une difficulté croissante à distinguer ce qui relève du dedans ou du dehors. Par rapport à ces confusions et amalgames, j’ai tenté d’apporter quelques questionnements pour montrer comment rester vigilant à la place qu’on occupe dans ce qui bouge, et solliciter notre discernement pour ne pas se perdre dans le mouvement, mais progresser par lui .

• J’évoque ainsi dans mon dernier livre[1] la différence entre les dangers de la porosité ou les opportunités par la perméabilité.

• Seul et connecté à la fois ?

Il est important d’assumer le fait qu’on est toujours seul,

et de se réjouir du fait qu’on est toujours connecté.

Cela renvoie à la liberté responsable et à la solidarité à valeur ajoutée qui nous permettent de choisir nos liens.

Mon métier aide en face à se rendre plus lucide, plus acteur, plus responsable. Pour ce qui me concerne, ce sont 3 clés de sérénité que j’inscris sur un cap à la fois d’optimisme, et d’humilité pour d’avantage « faire avec ». Ce sont au total ces 5 clés qui ouvrent un bonheur interdépendant.

Car oui, il est important de se libérer pour choisir ses liens…

• Nouveau pouvoir ?

1. Le nouveau pouvoir consiste à savoir faire bouger l’autre d’où il est, avec ce dont peut disposer, pour le faire aller où l’on veut. Pour cela il faut réviser les manières d’attirer cet autre, de le stimuler, et de faire grandir par sa propre contribution.
2. Nous sommes dans une époque qui permet véritablement de rebattre les cartes, et notamment, parce que les rôles que nous tenons commencent à prévaloir sur les statuts. C’est une source et une ressource en mouvement qui demande de bien s’ajuster à soi, aux autres et aux événements, et cela demande un travail constant sur soi.
3. Hier, on fabriquait ce que l’on connaissait, on pouvait toucher les personnes avec lesquelles on interagissait. Aujourd’hui, Internet et la financiarisation ont renforcé la dématérialisation  des biens, et la dépersonnalisation des liens, mais si l’on considère qu’on se forge par ce que l’on fait, et par la manière dont on se relie, on comprend tout de suite qu’il s’agit d’un processus identitaire essentiel à ne jamais oublier sinon, nous serions peuplés de fantômes où l’Homme et le robot de seraient que des algorithmes…

La suite !

4^ème mot clé : les différentes écoutes à prendre en compte

Je vous propose un petit exercice : pensez à ce que vous recevez, entendez, et discernez quatre oreilles pour le décrypter. Ces écoutes n’ont pas d’ordre, elles ont des formes.

L’écoute compréhensive est l’écoute qui prend en compte la personne en face, avec empathie, bienveillance, et qui permet d’établir le rapport, la connexion, sans jugement.

« J’entends bien l’importance de ce que vous me dites et je vous comprends ».

L’écoute active est celle qui s’attache au contenu de ce qui est dit, filtré par un « QI » qui permet de mettre le focus sur les paramètres en jeu, et de résoudre les questions à traiter.

« Si je comprends bien, il s’agit à la fois de traiter la question Y, dans un contexte de …. et sur …, mais vous n’avez pas soulevé le point 10. »

L’écoute flottante est celle qui permet d’entendre entre les mots, ce qui ne se dit pas, ou se dit, ce qui se joue. Elle implique d’oublier ce qu’elle sait pour découvrir comme un enfant ou un étranger, ce qui arrive en apportant le recul, ou le « méta » au-delà du contenu.

« Mais que dit finalement cette situation de conflit de vous ? En disant cela, à quoi saurez-vous finalement que … ? »

Enfin, l’écoute-guide est celle du garant, du référent qui sait le protocole qu’il soit suivre pour avancer, et qui drive sur le processus.

« Je vois beaucoup de points de convergence sur lesquels, pour les deux réunions qui nous attendent, je vous propose de traiter ceci et cela, en privilégiant tels interlocuteurs sur la 1^ère partie, car je vous rappelle que nous sommes attendus sur ceci et cela dans une semaine ».

Pour faire suite à ce qui a déjà été posté … poursuivons à partir d’extraits recommentés de mon dernier ouvrage, et réfléchissons encore à quelques autres mots clés… qui nourrissent les manières d’exercer aujourd’hui le pouvoir.

1^er mot clé : l’empowerment et … savoir présumer des compétences en face !

Il  est intéressant, en reprenant Michel Serre, de revisiter l’origine latine du mot « autorité », auctoritas, dont la racine se rattache au même groupe que augere, qui signifie « augmenter ». Michel Serre, dans son livre Petite Poucette, explique que  les nouvelles générations ont bousculé l’autorité et le rapport au savoir, car elles ont, dit-il, « au bout de leurs pouces », des données qui sont ce qu’il appelle des « présomptions de compétences ». 

Le rôle du manager, comme ailleurs, celui des professeurs ou des parents, est donc de faire avec des données déjà collectées, et justement, d’augmenter cette présomption de compétences, en face.  Cela permet une dynamique renouvelée du développement du savoir partagé et interactif. Un savoir qui, du coup, rend chaque acteur co-actif dans la montée en compétence. On peut alors dire que nous vivons la fin de la « présomption d’incompétence » qui conférait au « tout sachant » une sorte de savoir suprême. 

Restera quand même à ne pas confondre : données, et informations car le savoir part des données pour en faire de l’information, et de ces informations,  apportera du Savoir. C’est un peu comme la différence entre « connaissances » et « culture ».

En conclusion, je pense qu’il est intéressant de retenir que personne ne détient « le » savoir, mais qu’il passe par où il passe à qui sait le saisir pour se transformer et faire progresser ce qui le concerne.  Et la bienveillance à reconnaître ce que l’autre sait d’où il est, engage à la valeur ajoutée partagée.

2^ème mot clé, ou phrase clé : faire bouger les pieds de l’autre, une légitimité qui n’a pas forcément besoin d’autorité…

Le pouvoir en somme, qu’est-ce que c’est ?

Sans doute, peut-on s’entendre ici sur une première définition pragmatique :

ce serait déjà la capacité d’influer sur l’agir d’autrui.

Avec un cheval, on considère en éthologie, que « c’est la capacité à faire bouger ses pieds! »[1] Entre loups, c’est la détermination du regard qui affiche la hiérarchie à respecter, et les moyens derrière pour assurer. Il y a donc, déjà dans ces deux cas, l’idée d’agir sur l’autre, et celle d’agir sur l’action.

Si j’évoque le point de l’éthologue, c’est qu’il me paraît incontournable aujourd’hui de revenir à l’essence même de ce que représente cette énergie du pouvoir :

• ici, mais aussi, intemporel ;
• humain, mais aussi inter-espèces ;
• et systémique…, quoi qu’il en soit !

Car, à en perdre la source (confondre le pouvoir et l’attribut du pouvoir, par exemple), et à l’exercer de manière déviée, nous risquons finalement d’en perdre le but légitime, et même les moyens…

Faire  bouger les pieds de l’autre implique à la fois :

- une connexion au mouvement de celui-ci et de ce qu’il embarque avec lui,

- une représentation réelle de sa propre place dans le mouvement engendré,

- une intégration des rôles et valeurs de chacun dans l’algorithme,

- et le tout dans une compréhension inconsciente et innée de notre interconnexion mais que l’on fait charnellement sien.

3^ème mot clé : porosité ou perméabilité ?

La porosité peut être un danger, la perméabilité, une richesse.

Tout dépendra de ce que l’on fait de ce qui vient dans ce que l’on a… car la porosité fait rentrer l’eau sans discernement et peut provoquer des moisissures. La perméabilité nourrit la terre dans ses besoins.

La mondialisation et l’internet ont rendu parfois poreux, parfois perméables, les contours qui définissent l’intérieur de l’extérieur.

C’est le cas pour une équipe qui peut à la fois fonctionner en mode vertical et opérationnel et être ressource pour l’horizontal ou au circulaire, ou encore, une équipe qui peut s’épuiser et s’éparpiller par ses épreuves, ou au contraire, se mobiliser et grandir par ces mêmes épreuves.

C’est le cas pour un cadre qui maille avec souplesse ses temps de vie personnelle et professionnelle, ou à l’inverse, qui vit avec souffrance de ne pas ou plus différencier sa vie personnelle de professionnelle[1].

C’est le cas pour une entreprise qui peut être productrice et consommatrice à la fois,

ou pour un pays qui se voit enrichi d’autres cultures, ou infiltré par des terroristes.

L’extérieur s’importe à l’intérieur, et par tous les médias, (et avec l’image, et le net d’autant plus et plus vite), comme à son tour, l’intérieur s’exporte aussi à l’extérieur. Mais les médias, ce sont aussi les émotions, les croyances, ne nous y trompons pas !

Sans tamis, je parle de « porosité », et cela peut même attirer, comme pour les reality shows, créer une addiction à la réaction immédiate qui s’épanche…. C’est le risque de confluence, que j’évoque souvent dans cet ouvrage car il est devenu un des maux de notre société. La confluence consiste, je rappelle, à ne plus bien savoir ce qui relève du dedans ou du dehors, de ce qui nous appartient, ou pas de l’intime ou du publique. Et à l’inverse, bien sûr, ce ou ceux qui appartient (appartiennent) au dehors peut (peuvent) aussi se croire au-dedans. Bref, l’image « perçue » peut parfois paraître plus réelle que relief de la réalité d’appartenance, celle qu’on ne sait alors plus voir…

Pour y remédier, la construction et le développement de sa force intérieure, comme de sa capacité à discerner, n’auront jamais été aussi nécessaires qu’aujourd’hui (et que pour demain).

C’est parce que je me connais que je peux avoir une représentation claire d’où je suis, du rôle que je tiens, de ce que j’intègre ou rejette.

C’est cette identité, par le mouvement qui la pétrit, qui contribue à ma fierté d’appartenance à ce qui bouge en moi dans plus grand que moi. Bien bouger, en conscience est une mobilité qui apporte aisance et fécondité, c’est l’inverse du risque de s’empêtrer dans des amalgames qui ne fécondent aucune solution aidante.

Cette prise de recul requiert de chercher à comprendre, à savoir, et de la conscience de soi dans ce qui est, et surtout, l’humilité qui rend fort où l’on est. C’est ce qu’on peut appeler de la maturité. Elle implique un discernement comme colonne vertébrale, et une chair souple pour se mouvoir et s’adapter.

Suite d’hier !…

3^ème mot clé : le pouvoir de soi

La question essentielle du pouvoir commence par le pouvoir de soi, de se rendre vivant, distinct et connecté, respectable dans son existentialité même.

Si l’on a le sentiment de ne plus être utile, on n’est pas vivant,

si le collectif amalgame ou lisse toute particularité, on n’est pas distinct,

et si l’on est exclue des fonctionnalités d’un système, on ne connecte pas son intérieur à l’extérieur ni ne nourrit son intérieur par l’extérieur.

Le pouvoir c’est le pouvoir de faire bouger en face.

C’est ce qui mène à la construction, l’ajustement de son identité, et que l’on doit apprendre à faire respecter au nom de valeurs plus grandes que soi.

Se respecter implique bien sûr de respecter l’autre en face, dans sa différence, sa complémentarité (ou pas), mais de le respecter.

Ce qui est intéressant, c’est que c’est à partir du pouvoir de soi que l’on peut installer le « pouvoir pour », véritable pollen qui fait grandir, féconde, apaise et qui nourrit les cercles vertueux du progrès, ensemble.

4^ème mot clé : l’ambition

Peser l’ambition d’un leader

Parce que l’ambition est un facteur clé de succès, je vous propose d’en évoquer les paradigmes.

Commençons par parler des ambitions, disons, « traditionnelles » du leader, telles que je les ai exploitées dans la plupart de mes expériences de consultante, notamment en assessment center et en coaching. L’ambition est ici considérée comme cette capacité à voir plus haut, en assumant les responsabilités toujours plus grandes qui en découlent, et dans un espace de liberté que l’individu a su lui-même s’octroyer.

Le leader talentueux est alors celui qui accepte les risques des évolutions que ses ambitions génèrent, et qui sait favoriser, à son tour, les ambitions qu’il sait susciter ou canaliser chez les autres, pour les encourager à mûrir, avec les siennes…

En tant que leader « inspirant et responsable », il assume dans son rôle, vous l’avez compris, les devoirs de direction, de protection, et les droits dont il bénéficie se légitimisent par le fait qu’il est exemplaire, ferme, positif, optimiste et réaliste dans la gestion du risque qu’il faut prendre. Son autorité est l’expression de sa faculté. Cette expression s’engage par une communication appropriée : savoir entendre, expliquer, encourager, sanctionner[1].

Il est intéressant d’observer que le moteur de l’ambition puise généralement sa force dans deux processus de natures différentes mais qui peuvent se combiner entre eux.

• le 1^er est celui généré par un système d’« insatisfaction, compensation », face à des situations de frustration ;
• et le second est un processus de recherche d’ « identification, différentiation » par rapport à un modèle de référence, d’appartenance.

Regardez Bernard Tapie, Bernard Arnault et puis, en politique : Vladimir Poutine, Emmanuel Macron… et songez-y plus avant !

L’origine de l’ambition peut donc se nicher dans l’histoire ancienne de la personne, comme elle peut se révéler au contact d’un environnement qu’il aura lui-même sélectionné pour se révéler.

• L’ambition endogène se construit très tôt chez le leader, par rapport à ses origines familiales (par exemple, le besoin de prouver que, ou celui de s’en sortir, ou encore le besoin de faire mieux, de réparer, de transcender, ou encore même, d’attirer plus d’attention et de reconnaissance, ou simplement, celui d’être reconnu par les siens…).

• Tandis que pour l’ambition exogène, les pulsions se développent plus tardivement. Ce peut être un échec situationnel sur lequel le « potentiel leader » a décidé de rebondir, une difficulté qu’il va surmonter ou transcender, une vie familiale, peu ou pas valorisante qui laisse de la place pour réussir ailleurs, ou des modèles auxquels il voudra ressembler pour développer sa fierté d’appartenance à quelque chose dont il va finalement devenir la référence.

Qu’elle soit endogène ou exogène, l’ambition crée une tension, entre l’état présent et l’état désiré, qui crée à son tour une dynamique qui s’autoalimente.

• Tant que l’individu, en conscience et responsabilité, se donne les moyens de ses ambitions, il s’inscrit dans un cercle de réussite et le stress est aidant (on parle d’eustress). Cette tension est source de créativité, elle réveille les talents qui auraient sommeillés...
• A l’inverse, en perte de conscience ou de responsabilité, l’ambition se transforme en grave défaut, mêlé d’orgueil, voire même de narcissisme pervers ! Le stress devient alors usant, parfois mortifère, pour le leader qui dysfonctionne sans en être forcément conscient, comme pour son environnement. Les RPS sont souvent observés dans ces contextes toxiques.

L’ambition qui aide est celle qui va vers, « avec » et « pour », et qui porte. Elle est tempérée par le discernement et l’humilité. Par cela, elle confère une autorité qui fait grandir l’autre, tout l’inverse du « vilain défaut » quand celle-ci dysfonctionne !

Nous poursuivrons prochainement sur d’autres mots clés !

En attendant…  et pour en savoir plus, avancez dans la lecture de mon dernier ouvrage : « Vers un nouvel exercice du pouvoir ».