Suite d’hier !…

Publié le par Sylvie

Suite d’hier !…

3ème mot clé : le pouvoir de soi

La question essentielle du pouvoir commence par le pouvoir de soi, de se rendre vivant, distinct et connecté, respectable dans son existentialité même.

Si l’on a le sentiment de ne plus être utile, on n’est pas vivant,

si le collectif amalgame ou lisse toute particularité, on n’est pas distinct,

et si l’on est exclue des fonctionnalités d’un système, on ne connecte pas son intérieur à l’extérieur ni ne nourrit son intérieur par l’extérieur.

Le pouvoir c’est le pouvoir de faire bouger en face.

C’est ce qui mène à la construction, l’ajustement de son identité, et que l’on doit apprendre à faire respecter au nom de valeurs plus grandes que soi.

Se respecter implique bien sûr de respecter l’autre en face, dans sa différence, sa complémentarité (ou pas), mais de le respecter.

Ce qui est intéressant, c’est que c’est à partir du pouvoir de soi que l’on peut installer le « pouvoir pour », véritable pollen qui fait grandir, féconde, apaise et qui nourrit les cercles vertueux du progrès, ensemble.

4ème mot clé : l’ambition

Peser l’ambition d’un leader

Parce que l’ambition est un facteur clé de succès, je vous propose d’en évoquer les paradigmes.

Commençons par parler des ambitions, disons, « traditionnelles » du leader, telles que je les ai exploitées dans la plupart de mes expériences de consultante, notamment en assessment center et en coaching. L’ambition est ici considérée comme cette capacité à voir plus haut, en assumant les responsabilités toujours plus grandes qui en découlent, et dans un espace de liberté que l’individu a su lui-même s’octroyer.

Le leader talentueux est alors celui qui accepte les risques des évolutions que ses ambitions génèrent, et qui sait favoriser, à son tour, les ambitions qu’il sait susciter ou canaliser chez les autres, pour les encourager à mûrir, avec les siennes…

En tant que leader « inspirant et responsable », il assume dans son rôle, vous l’avez compris, les devoirs de direction, de protection, et les droits dont il bénéficie se légitimisent par le fait qu’il est exemplaire, ferme, positif, optimiste et réaliste dans la gestion du risque qu’il faut prendre. Son autorité est l’expression de sa faculté. Cette expression s’engage par une communication appropriée : savoir entendre, expliquer, encourager, sanctionner[1].

Il est intéressant d’observer que le moteur de l’ambition puise généralement sa force dans deux processus de natures différentes mais qui peuvent se combiner entre eux.

  • le 1er est celui généré par un système d’« insatisfaction, compensation », face à des situations de frustration ;
  • et le second est un processus de recherche d’ « identification, différentiation » par rapport à un modèle de référence, d’appartenance.

Regardez Bernard Tapie, Bernard Arnault et puis, en politique : Vladimir Poutine, Emmanuel Macron… et songez-y plus avant !

L’origine de l’ambition peut donc se nicher dans l’histoire ancienne de la personne, comme elle peut se révéler au contact d’un environnement qu’il aura lui-même sélectionné pour se révéler.

  • L’ambition endogène se construit très tôt chez le leader, par rapport à ses origines familiales (par exemple, le besoin de prouver que, ou celui de s’en sortir, ou encore le besoin de faire mieux, de réparer, de transcender, ou encore même, d’attirer plus d’attention et de reconnaissance, ou simplement, celui d’être reconnu par les siens…).
  • Tandis que pour l’ambition exogène, les pulsions se développent plus tardivement. Ce peut être un échec situationnel sur lequel le « potentiel leader » a décidé de rebondir, une difficulté qu’il va surmonter ou transcender, une vie familiale, peu ou pas valorisante qui laisse de la place pour réussir ailleurs, ou des modèles auxquels il voudra ressembler pour développer sa fierté d’appartenance à quelque chose dont il va finalement devenir la référence.

Qu’elle soit endogène ou exogène, l’ambition crée une tension, entre l’état présent et l’état désiré, qui crée à son tour une dynamique qui s’autoalimente.

  • Tant que l’individu, en conscience et responsabilité, se donne les moyens de ses ambitions, il s’inscrit dans un cercle de réussite et le stress est aidant (on parle d’eustress). Cette tension est source de créativité, elle réveille les talents qui auraient sommeillés...
  • A l’inverse, en perte de conscience ou de responsabilité, l’ambition se transforme en grave défaut, mêlé d’orgueil, voire même de narcissisme pervers ! Le stress devient alors usant, parfois mortifère, pour le leader qui dysfonctionne sans en être forcément conscient, comme pour son environnement. Les RPS sont souvent observés dans ces contextes toxiques.

L’ambition qui aide est celle qui va vers, « avec » et « pour », et qui porte. Elle est tempérée par le discernement et l’humilité. Par cela, elle confère une autorité qui fait grandir l’autre, tout l’inverse du « vilain défaut » quand celle-ci dysfonctionne !


[1] La sanction peut être positive (par exemple : une augmentation), comme négative (par exemple : un licenciement).

Evolution des tendances managériales

Evolution des tendances managériales

Nous poursuivrons prochainement sur d’autres mots clés !

En attendant…  et pour en savoir plus, avancez dans la lecture de mon dernier ouvrage : « Vers un nouvel exercice du pouvoir ».

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